Szefowie pokolenia „Zetek” muszą zmienić sposób zarządzania

„Nie gwarantujecie psychoterapeuty i psychiatry w pakiecie? To ja podziękuję” – coraz częściej właśnie tak reagują reprezentanci pokolenia „Zet” na brak psychologicznego wsparcia w firmie. Kiedy pracodawca pójdzie po rozum do głowy i poszerzy pakiet medyczny – z emocjonalnego wsparcia zazwyczaj korzysta większość zatrudnionych.

Ludzie z pokolenia „Zet” (osoby urodzone po 1995/1997 r.) do końca tej dekady będą stanowili 75 proc. zatrudnionych w naszym kraju. Mają wiele zalet: biegłość poruszania się w internecie, dbanie o work-life balance (praca ma służyć lepszemu życiu, a nie odwrotnie) oraz walkę z nadużyciami w środowisku zawodowym (to właśnie „Zetki” są najczęściej sygnalistami dysfunkcji organizacyjnych). W tym pokoleniu widać też znaczące różnice psychologiczne wobec wcześniejszych roczników: najniższy poziom inteligencji emocjonalnej w historii badania tego parametru oraz wysoki wskaźnik labilności psychicznej, która m.in. uplasowała Polki i Polaków wchodzących w dorosłość na niechlubnym drugim miejscu w Europie, jeżeli chodzi o nastoletnie próby samobójcze.

Można oczywiście tę pokoleniową kruchość „delikatnych płatków śniegu” zignorować i próbować zarządzać w starym stylu, tj. wyłącznie wymagać i finansowo gratyfikować. Co może być jednak niepokojącym następstwem takiej strategii? Brak zadowolonych, wydajnych pracowników w organizacji!

Dlatego lepiej działa zarządzanie pozytywnie reaktywne, gdy szefowie potrafią ewoluować i być wzorem inteligencji emocjonalnej dla swojego młodego zespołu. Są na pierwszej linii. Kiedy zauważą kruchość emocjonalną, nie mogą jej zamiatać pod dywan. Ich empatyczna reakcja, wspieranie (wzmacniające komunikaty: cztery–pięć w trakcie rozmowy z pracownikiem na emocjonalnym zakręcie), następnie wsparcie wewnętrznego coacha, a ostatecznie rekomendacja kontaktu z psychologiem, psychoterapeutą lub psychiatrą (jeżeli zauważa się taką konieczność) mogą się okazać lekiem na mniejsze i większe kryzysy psychologiczne w firmie.

Pozytywna dezintegracja

W psychologii funkcjonuje pojęcie tzw. pozytywnej dezintegracji. Jest to zjawisko kryzysu, który może się stać trampoliną do zmiany. Jest źle – komunikuje to ciało lub/oraz psychika – jeżeli zareagujemy na te symptomy pozytywnie i włączymy działania zaradcze, wówczas może to przynieść korzystną woltę: siłę, by zmienić pracę, zainwestować w rozwój lub skorygować życie prywatne. Zignorowanie sygnałów ciała i umysłu może być bardzo niebezpieczne. Pogłębiający się stan wypalenia emocjonalnego może się manifestować stanami depresyjnymi, obniżeniem samooceny oraz chorobami somatycznymi.

Pozytywna dezintegracja, kryzys odpowiedzialności czy wypalenie zawodowe mogą dotknąć każdego, na jakimkolwiek szczeblu kariery zawodowej. Kiedy organizacja zmienia się i transformuje w kierunku firmy psychologicznie świadomej i wspierającej, z tej opoki korzystają, co oczywiste, nie tylko „Zetki”. Profilaktyka przeciwdziałania emocjonalnym kryzysom w firmie, w tym wypaleniu pracowniczemu, może się okazać remedium na podwyższoną absencję, wakaty i obniżoną motywację zespołu.

W paszczy emocji

Odkładanie kuponów – to kolejne znaczące zjawisko psychologiczne, które może wpłynąć na zasobność emocjonalną pracowników. Zewsząd atakują nas dystraktory (zakłócacze): niepokojące wiadomości, trudności, prywatne frustracje, zamiecione pod dywan różnorakie problemy. Kiedy skumuluje się ich zdecydowanie za dużo, można w końcu wybuchnąć i często dzieje się to niestety w pracy. Szef, który potrafi sam zarządzać trudnymi emocjami i wspiera w tym zespół, to skarb dla organizacji i nieoceniona profilaktyka zdrowia psychicznego.

Moderowanie wybuchu emocjonalnego grupy lub jednostki:

1. Zapytaj (paradoksalnie): co dobrego u was? Szukaj szans, a nie zagrożeń.

2. Kiedy pojawi się opis trudności – wysłuchaj, zrozum emocje, zapytaj o dodatkowe niepokoje. Jeżeli zareagujesz wrogością na potrzebę wygadania się, to pracownicy zamkną się w sobie z uwierającymi ich, negatywnymi emocjami. Dopytując o dodatkowe niepokoje, pokazujesz swoją odwagę w konfrontacji z niełatwymi tematami. Nie dezerteruj od wątków osobistych, one mogą mieć wpływ na sprawy zawodowe.

3. Strategicznie zatrzymaj erupcję negatywnych komunikatów i przenieś pracowników z problemu do rozwiązania: „Rozumiem wasze niepokoje, mam do was pytanie. Jeżeli jest tak beznadziejnie, to dlaczego po prostu się nie poddamy?”. Należy zatrzymać nadmierne roztrząsanie negatywizmów.

4. Sprawdź, czy członkowie zespołu mają wpływ na niepokojącą sytuację. Jeżeli tak – to zapytaj, co mogą zrobić, żeby zmniejszyć zagrożenie, jeżeli nie – umów się z nimi na pracę w strefie wpływu. „Są pewne rzeczy, na które nie mamy wpływu, prawda? Mam do was ogromną prośbę. Czy możemy się umówić, że w ramach zadań, które są przed nami, skoncentrujemy się na tym, na co mamy wpływ?”.

5. Kiedy członkowie grupy nawykowo będą wracać do spraw, na które nie mają wpływu, nawiąż do umowy: „Czy mamy wpływ na to, o czym teraz mówicie? OK, mam zatem do was prośbę, wróćmy, zgodnie z naszą umową, do spraw, na które mamy wpływ, jest to dla was OK?”. Zazwyczaj niechętnie, ale też z pewną ulgą, odpowiedzą „tak”. Najpewniej po trzeciej próbie powrotu do strefy braku wpływu i po interwencji moderatora zaprzestaną jałowych dywagacji.

6. Zamknij spotkanie tzw. presupozycją pozornego wyboru: „OK, to na koniec powiedzcie mi, proszę, czy macie jeszcze jakąś ostatnią ważną kwestię do omówienia, czy może, z nową energią, ruszamy już do działania w strefie wpływu?”. Daj grupie lub osobie możliwość podjęcia decyzji, z jednoczesnym zaproszeniem do działania. ©℗