Współczesne organizacje biznesowe muszą mierzyć się z coraz poważniejszymi wyzwaniami. Świat bezustannie przyspiesza, klienci stawiają wysokie wymagania. Konkurencja toczy się nie tylko w wymiarze ceny, lecz także jakości serwisu i natychmiastowej dostępności usług. Firmy podlegają istotnym transformacjom, zwiększają elastyczność, wprowadzają uproszczenia, przeorganizowują system pracy zespołów. Taka rzeczywistość sprawia, że potrzebują nie tylko menedżerów, lecz liderów, którzy z jednej strony są w stanie tworzyć elastyczne, proste zespoły, a z drugiej – reagować na coraz bardziej skomplikowane sytuacje. Stary paradygmat menedżera i lidera zyskuje nowy wymiar. Dziś potrzebujemy kadry patrzącej na zadania swojego zespołu przez pryzmat wyzwań całej firmy. Liderów świadomych swoich zespołów i kompetencji każdego z jego członków. Liderów współpracujących ponad strukturami organizacyjnymi. Takich, którzy sami są marką, do której przychodzą nowi pracownicy.

Jak to robimy w Orange?

Po pierwsze: jedna wizja i jedna strategia zakomunikowana całej organizacji. Jesteśmy spójni w naszym kluczowym wyzwaniu, jakim jest dążenie do stabilnego wzrostu EBITDA. Progres w realizacji celów jest szeroko przedstawiany zarówno kadrze menedżerskiej, jak i wszystkim pracownikom firmy. Skupiamy się na priorytetach, eliminując te elementy, które strategii nie wspierają. Pracownicy wiedzą, dlaczego to robimy. Co roku wszyscy liderzy prezentują przed swoimi zespołami „change story” – opowieść o ich wyzwaniach na dany rok i rozliczenie osiągnięć minionego. Rozpoczyna ją CEO firmy Jean-François Fallacher, a następnie przeprowadza je cała społeczność liderska.

Po drugie: jeden czytelny system celów ujęty w systemie MBO. Kadra liderów mająca wpływ na realizację kluczowych celów firmy ma wspólne cele, podczas gdy menedżerowie liniowi mają je w większym stopniu powiązane z bieżącymi zadaniami. Zadbaliśmy o to, aby ten spójny w swojej konstrukcji system objął wszystkich liderów. Istotną część każdego MBO stanowi EBITDA.

Po trzecie: jeden, prosty model opisujący lidera, wspierającego realizację celów i transformację Orange. Skupia się wokół kilku istotnych elementów: klienta, współpracy, skuteczności, zaangażowania i rozwoju. Został wypracowany przez współpracujące z zarządem zespoły pracowników i szeroko skonsultowany w całej organizacji. Model jest też podstawą dla informacji zwrotnej 360, którą każdy lider otrzymuje raz do roku.

Po czwarte: wspólne zasady postępowania. Kierując się zapisami modelu liderskiego oraz informacjami zwrotnymi od wszystkich pracowników firmy, wypracowaliśmy 10 zasad, które mają nam towarzyszyć na co dzień. Stanowią one część naszego sytemu MBO i podlegają cyklicznej ocenie.

Po piąte: społeczność. Już dwa lata temu rozpoczęliśmy proces tworzenia społeczności liderów Orange. Nie tylko takiej, którą łączą cele, ale także takiej, która tak samo rozumie swoją rolę w firmie i wyzwania. Tak powstała społeczność All for One skupiająca kluczowych liderów mających wpływ na strategię firmy. Teraz ruch ten rozszerza się na pozostałych.

Po szóste: szukamy wzorców. W corocznym przeglądzie kadry menedżerskiej liderzy siadają razem, by rozmawiać o utalentowanych kolegach, a także o tych, którzy potrzebują wsparcia w swoim rozwoju. Dzięki wymianie poglądów uczymy się wspólnego rozumienia na czym polega nasza rola i identyfikujemy najlepszych. To proces demokratyczny obejmujący całą społeczność.

Po siódme: organizacja ucząca się. Koncept stworzony niegdyś przez Petera Senge stał się podstawą wdrożenia procesu wspólnego uczenia się. Ponad rok temu uruchomiliśmy projekt krótkich form szkoleniowych dla całej społeczności liderów, w których uczestniczyli wszyscy bez wyjątku. Na szeroką skalę działa proces peer mentoringu. Dochowaliśmy się też grupy moderatorów, dzięki którym działają małe grupy samokształceniowe. Uruchomiliśmy nowy, zwirtualizowany system rozwojowy obejmujący pracowników i liderów – Orange Learning.

Po ósme: intensywna współpraca pomiędzy funkcjami. Dzieje się nie tylko w formule agilowej, z którą eksperymentujemy od dwóch lat. Dzieje się tak dlatego, że dzięki inwestycjom w tworzenie jednego zespołu liderskiego i wspólnocie celów współpraca ta jest znacznie łatwiejsza, a komunikacja prostsza.

Po dziewiąte: otwarta, dwukierunkowa komunikacja. Dialog obejmuje wszystkich pracowników. Firmowy portal jest miejscem, gdzie toczy się ożywiona dyskusja na każdy temat. Co miesiąc odbywają się transmitowane sesje „Bez cukru”, w trakcie których członkowie zarządu prezentują ważne dla pracowników kwestie i odpowiadają na każde pytanie. Cały zarząd jest obecny w regionach, odbywając kilkadziesiąt spotkań rocznie z pracownikami i liderami.

Po dziesiąte: nowoczesne środowisko pracy. Rozpoczęliśmy program przeprowadzania pracowników do nowoczesnych biur. Konsolidacja zespołów sprzyja efektywniejszej pracy i sprawnej komunikacji między zespołami. Wprowadzona w minionym roku praca zdalna i system flexi desk zwiększa elastyczność i odpowiada na potrzeby współczesnego rynku pracy. Dzięki temu lokalni liderzy poczuli się bardziej gospodarzami, a współpraca między nimi daje bardzo dobre efekty.

To tylko część działań poczynionych w ostatnich kilku latach w ramach szeroko zakrojonej, wielowątkowej transformacji. Jak każda zmiana, niesie ona ze sobą także trudne wyzwania. Dlatego szukanie sprzymierzeńców wśród liderów jest kluczem do sukcesu. Jest równie ważne jak konsekwencja, determinacja i długoterminowy zamysł w działaniu. Życzę wszystkim transformatorom powodzenia w realizacji ich śmiałych zamysłów, bo tylko takie mają sens i trwale zmieniają organizacje.