Aż siedem na dziesięć polskich firm nie ma żadnej strategii zarządzania kapitałem ludzkim - wynika z najnowszych badań Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. To efekt powszechnego przekonania, że kadrowcy nie wnoszą do firmy żadnych wymiernych wartości, są jedynie niepotrzebnym kosztem. Z tego powodu w wielu przedsiębiorstwach kompetencje dyrektorów i specjalistów od Human Resources (HR) powierzane są coraz chętniej dyrektorom finansowym i specjalistom od księgowości.

Finansista za kadrowca

Zarządy firm nie traktują specjalistów od HR jak równych partnerów. Oczekują od nich, tak jak od innych działów, bardzo wymiernych wyników: biznesplanów, rezultatów mierzonych wskaźnikami biznesowymi, a zwykle dostają coś zupełnie innego. Wolą więc komunikować się z finansistami.

- Wskaźniki efektywności czy wydajności, które przemawiają do zarządów, to środowisko naturalne dla dyrektorów finansowych. Dla nich mówienie o HR inaczej niż liczbami nie jest przekonujące - mówi Jacek Nowacki z Zespołu Doradztwa HR PricewaterhouseCoopers Polska.

Dodaje, że koncentrują się oni na koszcie i przychodzie z pracy, a nie procesach, które następują w trakcie wdrażania pracownika, czyli: rekrutacji, adaptacji czy rozwoju, dlatego są chętniej słuchani w zarządach.

Jego zdaniem dyrektorzy finansowi świetnie odnajdują w zarządzaniu np. wynagrodzeniami, ale o wiele gorzej czują się w tzw. miękkich kompetencjach.

Problem w tym, że tzw. kompetencje twarde (techniczne) nie wystarczają do skutecznego zarządzania pracownikami.

- Dobrze, kiedy dyrektor finansowy rozumie pojęcie HR, ale w żadnym wypadku nie jest od tego, aby posługiwać się bardzo specyficznymi narzędziami z tej dziedziny - ostrzega Piotr Palikowski, dyrektor generalny Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.

Dobrze pokazuje to przytaczany przez amerykańskiego konsultanta biznesowego, Johna Scherera przykład pewnego dyrektora finansowego z koncernu produkującego samoloty. Jego firma pięć lat wcześniej przejęła inną, mniejszą. Mimo fuzji inżynierowie z przejętej firmy przez cały czas posługiwali się jednak starym logo i nieaktualnymi gadżetami. Dyrektora finansowego sytuacja zirytowała do tego stopnia, że wysłał do ponad 100 tys. pracowników pisemne upomnienie, że mają natychmiast wyrzucić przedmioty związane ze starą firmą.

Pracownicy nie dość, że nie pozbyli się przedmiotów z nieaktualnym logo, to na znak protestu założyli jeszcze T-shirty i czapeczki z tym znakiem.

- Jasno dali do zrozumienia, że nie wolno im mówić, co mają myśleć - komentuje J. Scherer.

Jego zdaniem, gdyby HR pełnił strategiczną funkcję w tej firmie, list do pracowników brzmiałby zupełnie inaczej.

- To typowy przykład sytuacji, w której zarząd i menedżerowie nastawieni na techniczne aspekty prowadzenia firmy zupełnie zapominają o ludziach - kwituje ekspert.

Szkolenia z intuicji

Podobne wpadki zdarzają się również polskim dyrektorom finansowym.

- Jeśli kadrami zarządza ekspert finansowy, to skutek może być taki, że wszystkie długofalowe instrumenty kadrowe uznawane są za zbędny koszt i schodzą na tor boczny. Rekrutacją czy planem szkoleń zajmują się np. kierownicy działów, którzy, poza intuicją, nie mają wiele w tym temacie do zaoferowania - podaje przykłady J. Nowacki.

Skutek jest taki, że pracownicy sami zarządzają swoimi szkoleniami: zamiast zdobyć cenne dla firmy umiejętności, masowo zgłaszają się na kursy dla nich atrakcyjne, ale niezwiązane z charakterem pracy.

Omnibusy z HR

Równie częste, jak powierzanie zadań z zakresu HR przypadkowym osobom w firmie, jest też łączenie kompetencji pracowników działu personalnego. Szczególnie widoczne jest to obecnie w przypadku specjalistów od rekrutacji i szkoleń. Spowolnienie gospodarcze powoduje, że firmy wyhamowują nabór kandydatów do pracy, mniej inwestują też w szkolenia. Na plan pierwszy wysuwa się zarządzanie wynagrodzeniami, które wymaga wiedzy finansowej. Tyle że gdy za zarządzanie systemami motywacyjnymi i wynagrodzeniami biorą się specjaliści od rekrutacji, nie zawsze przynosi to dobre rezultaty.

- Oczekiwanie, że ludzie z rozwiniętą empatią będą świetnymi kadrowcami, to błąd. Mieszanie kompetencji powoduje, że działy HR zajmują się wszystkim i niczym. Stają się nieefektywne - ostrzega Dominika Staniewicz, specjalista HR i wykładowca w Collegium Civitas.

80 proc. pracowników działów personalnych w Polsce jest przekonanych, że nie zajmuje się tym, czym powinno

OPINIE

MARTA JUCHNOWICZ

profesor, kierownik katedry Rozwoju Kapitału Ludzkiego SGH

Powierzanie przez firmy osobom odpowiedzialnym za finanse zadań związanych z polityką kadrową to patrzenie na pracowników jedynie przez pryzmat kosztów pracy. Zadaniem finansistów jest bowiem przede wszystkim racjonalizowanie wydatków. Taka polityka charakteryzuje przede wszystkim duże przedsiębiorstwa korporacyjne. Zwykle oznacza działanie nastawione na szybki efekt. Pomija bardzo ważny aspekt, jakim jest budowanie długofalowej strategii kadrowej w oparciu o potencjał, zaangażowanie i kompetencje zatrudnionych osób.

RYSZARD MICHALCZYK

dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi w Internet Group

Nie wyobrażam sobie zarządu firmy bez dyrektora personalnego. Problem w tym, że nie każdy dyrektor personalny jest równoprawnym partnerem w dyskusji z zarządem. Zdarza się, że tak zwanym fachowcom od HR brakuje podstawowej wiedzy ekonomicznej, która to z kolei jest podstawowym językiem komunikacji dla finansistów. Aby dyrektor personalny spełniał swoją funkcję, czyli współtworzył plany rozwojowe firmy, musi wyrażać swoje poglądy w języku zrozumiałym dla całego zarządu. Z drugiej strony wielu zarządom firm należałoby uświadomić, co powinni i mogą wymagać od HR, jeżeli chcą aby poprzez realizację projektów z obszaru zarządzania personelem osiągać doskonałość operacyjną i wzrost wartości firmy.