Przykładem jest np. Wojewódzki Szpital Specjalistyczny im. Stefana Kardynała Wyszyńskiego w Lublinie, który podpisał kolejną umowę z firmą AMG Finanse zajmującą się restrukturyzacją szpitali. – Gdy zaczynaliśmy pracę z tym szpitalem, miał ponad 100 mln zł długów i przynosił 36 mln zł straty rocznie. Po intensywnych pracach strata spadła do 3 mln zł – mówi Tomasz Kopiec, prezes AMG Finanse. Udało się to osiągnąć m.in. dzięki zmianom organizacji pracy, systemu wynagrodzeń oraz zasad zakupu leków.

Podobny efekt uzyskano w szpitalu MSWiA w Opolu, który planowano zlikwidować, a który teraz zamiast strat przynosi zyski. Aby wygenerować oszczędności potrzeba jednak zdeterminowanego menedżera i wsparcia organów właścicielskich, czyli zwykle samorządu. – Szpitale to wielkie firmy, tyle że w polskich warunkach nie mają rad nadzorczych, doradców podatkowych czy kadrowych – mówi Kopiec.

Na świecie korzystają z takich usług dość często. U nas wciąż doradztwo raczkuje, ale zaczyna się to zmieniać. Np. pomorski urząd marszałkowski konsultuje plany przekształceń szpitali z Ernst & Young. Na rynku audytów i pomocy w zakupach grupowych pojawia się też giełdowa spółka Magellan oferująca szpitalom m.in. pożyczki i leasing. Firmy podpowiadają np. kiedy przetarg na leki rozpisać hurtowo, aby osiągnąć efekt skali, a kiedy na raty, by wzięło w nim udział więcej dostawców. Zajmuje się tym m.in. Leszek Borkowski, były szef Urzędu Rejestracji Leków, teraz pracujący m.in. dla Centrum Zdrowia Dziecka oraz Wojewódzkiego Szpitala Chirurgii Urazowej św. Anny w Warszawie. – Przy zbyt dużych przetargach obejmujących wiele typów leków ceny są nawet wyższe, niż gdyby z marszu kupić je w hurtowni – mówi. Tłumaczy, że firm mogących spełnić bardzo duże wymagania, jakie stawia szpital, jest niewiele, więc dyktują wyższą cenę. – Ponadto szpitale powinny mieć zapas leków na 14 – 21 dni. A niektóre mają na rok, co pogłębia ich niewypłacalność – dodaje.

Zazwyczaj firmy za swoje usługi biorą rocznie 10 procent z zaoszczędzonych pieniędzy.