Realny rozwój wielu firmom się już nie opłaca, a liczy się przyrost wartości akcji na ulotnych rynkach – pracownik przestał być „najważniejszym potencjałem firmy”, jak głosiły dogmaty zarządzania w latach 80.
Monika Kostera profesor tytularny nauk ekonomicznych i humanistycznych, pracowała na uniwersytetach polskich, szwedzkich i brytyjskich jako profesor zarządzania. Autorka i redaktorka ponad czterdziestu książek naukowych i licznych artykułów. W 2020 r. ukazała się jej książka „After The Apocalypse: Finding Hope in Organizing”
Z Moniką Kosterą rozmawia Kacper Leśniewicz
Szaraki z Goldman Sachs skarżą się, że muszą harować po 95 godzin tygodniowo. Zaś sam bank w kryzysowym 2020 r. był do przodu o prawie 9,5 mld dol. Na pierwszy rzut oka widać, że coś tu nie gra. Ale co właściwie jest dzisiaj kluczowym problemem społeczno-gospodarczym?
Słabnąca pozycja pracownika. To proces zdeterminowany strukturalnie, a więc do czasu, gdy nie pojawią się głębokie zmiany systemowe, możliwość choćby korekty jest znikoma. Warto też pamiętać o tym, że na szaraków z Wall Street harują także pracownicy z globalnego Południa, często za cenę zdrowia i życia.
Jest aż tak źle?
Tak, bo mamy do czynienia z rosnącą pozycją modelu własności, który nazywamy shareholder value.
Na czym on polega?
To jeden z najgroźniejszych patogenów naszych czasów. O zagrożeniu mówią wszyscy, prócz polskiego głównego nurtu nauk i mediów głównego nurtu. Ostrzegają przed nim wybitni teoretycy zarządzania, jak Henry Mintzberg czy Prem Sikka. W dużym uproszeniu shareholder value polega na oderwaniu własności od jądra działalności organizacji. I tak sektor finansowy, który sam nie wytwarza realnej wartości, został systemowo uczyniony głównym twórcą wartości gospodarczej.
Dlaczego to jest tak szkodliwe?
Dla akcjonariuszy, na ogół funduszy inwestycyjnych, najważniejsza jest wartość akcji. Pompuje się ceny papierów i pomnaża finansową wartość księgową, zaniedbując sferę realną: to, co firmy produkują, w jakich warunkach pracują ludzie, co się dzieje ze środowiskiem naturalnym. Profesor zarządzania i finansów Prem Sikka ostrzega, że to model szkodliwy dla długo-, a nawet średniookresowego dobrostanu przedsiębiorstw.
Czyli?
Akcjonariusze współczesnych korporacji stali się właścicielami kapitału „fikcyjnego”, który różni się od kapitału „rzeczywistego”. Posiadacze takiego „fikcyjnego kapitału” z powodu presji, jaką wywiera system, stale obracają akcjami oraz obligacjami w pogoni za szybkimi zyskami. Okres posiadania udziałów stale maleje, a akcjonariusze są coraz bardziej rozproszeni, co sprawia, że nie mogą kontrolować korporacji ani wywierać na nie nacisku. W takich warunkach nie sposób się wyłamać i zarządzać po ludzku, nawet jeśli jest się dobrym człowiekiem.
Może pani podać jakiś przykład z ostatnich miesięcy?
Emmanuel Faber, prezes grupy Danone, został w marcu zmuszony do odejścia przez inwestorów, którzy kupili nieujawniony udział w akcjach firmy. Jako przyczynę jego usunięcia podano niewystarczające zyski, komentowano też negatywnie jego „francuskie milutkie zarządzanie”, bardziej ekologiczne i propracownicze.
To znaczy, że właściwie niemożliwe staje się działanie firmy w oparciu o propracowniczą perspektywę.
Bardzo ciężko jest wprowadzać zmiany na rzecz pracownika, bo jedyną wartością jest to, co jest istotne dla akcjonariuszy. Ponieważ realny rozwój wielu firmom się już nie opłaca, a liczy się przyrost wartości akcji na ulotnych rynkach, pracownik przestał być „najważniejszym potencjałem firmy”, jak głosiły dogmaty zarządzania jeszcze w latach 80.
Mamy zatem dogmat finansów?
Tak, pieniądz rządzi, a pracownicy, jako koszt zmienny, są coraz bardziej anonimowi i bezsilni. Dochodzi do sytuacji, że nawet menedżerowie zaczynają tacy być. Piszą o tym specjaliści od zarządzania Peter Bloom oraz Carl Rhodes – mamy teraz podziwiać tych wielkich prezesów, arcybogatych oligarchów, czyli jeden procent ludności naszej planety, który przejął już ok. 45 proc. globalnych zasobów.
Ale dlaczego zwykli menedżerowie stają się bezsilni?
Mają naśladować największych, bo tak radzą media oraz szkoły biznesu, a przecież możliwości oraz pozycja jednych i drugich są skrajnie różne. Taki zwykły menedżer ma coraz mniejszą sprawczość, coraz mniejszą możliwość brania w swoje ręce realnej odpowiedzialności za firmę i ludzi, choć ta odpowiedzialność jest na niego zrzucana. Niektórzy z tym walczą, inni przerzucają odpowiedzialność na pracowników. A przecież zarządzanie to branie odpowiedzialności. Tym się różni od sprawowania władzy. Zarządzający nie może outsource’ować odpowiedzialności, bo wtedy przestaje być menedżerem, a staje się władcą, feudałem.
To jest coś nowego w kapitalizmie?
Tak, to neoliberalizm plus finansjeryzacja. Można nie przepadać za kapitalizmem, ale trzeba przyznać, że miał swoje lepsze chwile. Do wczesnych lat 70. kapitalizm miał w sobie mechanizmy samoregulacji, zwłaszcza mechanizmy zarządzania były w stanie reagować na potrzeby pracowników. System był bardzo wrażliwy także na sygnały ze strony ludzi pracy. Ta właściwość umożliwiała nie tylko sterowność, ale i uczenie się tego wielkiego systemu społeczno-ekonomicznego.
I to się skończyło?
Epoka neoliberalna wyrugowała tę właściwość. System nie posiada już zdolności do reagowania na zakłócenia – to właściwość, którą określa jako sprzężenie zwrotne ujemne. Obecnie dominuje mechanizm sprzężeń dodatnich, czyli na zakłócenia stosuje się intensywne metody ich eliminowania. Na przykład, gdy pracownicy stawiają opór, to są zwalniani. Towarzyszą temu odwrotne w treści wypowiedzi – zarząd przekonuje, że spełnia żądania z naddatkiem i że jest wysoce społecznie odpowiedzialny. To dodatkowo demoralizuje ludzi i – paradoksalnie – powoduje jeszcze szybszą erozję systemu, bo do zarządzania konieczne jest zaufanie na choćby podstawowym poziomie.
Jeśli mechanizm sprzężenia zwrotnego przestał działać i jakiekolwiek przejawy niezadowolenia są wygaszane przez system w zarodku, to kto traci na tym najbardziej?
Poprzednia wersja kapitalizmu wchłaniała bardzo dużo kontestacji, mając dzięki temu bogatą kulturę, także organizacyjną. Jeśli nie mamy tego podstawowego elementu konfliktu i związanych z nim działań, to system przestaje się uczyć i traci zdolność do działań nowatorskich. To, co obserwujemy, jest odcinaniem ostatnich marginesów – rozumiem przez to opinie i aktywność różnych grup zawodowych poza głównym nurtem. By system mógł się twórczo zmieniać i regenerować, konieczne są treści marginalne. Im bardziej system jednolity, tym łatwiej nim rządzić – ale także tym mniej jest żywotny. W końcu staje się jałowy, wręcz martwy.
Mogliśmy uniknąć ekspansji takiego modelu zarządzania w Polsce?
Przypomnijmy sobie, co się działo w latach 80. i 90. Padły mury i zaczęliśmy urządzać rzeczywistość według idealizowanych zachodnich wzorców. To działo się na fali infantylnego wyobrażenia na temat doganiania Zachodu. Dzisiaj widzimy, że w Polsce neoliberalny system zarządzania zdaje się dla wielu jedynym możliwym, nie pamięta się nawet własnej historii zarządzania – mimo obecnej mody na historię Polski.
Ale to znaczy, że nie było alternatywy?
Zaniedbaliśmy wiele wartościowych teorii z polskiej szkoły zarządzania. Mieliśmy interesujący dorobek naukowy, ciekawe punkty widzenia, alternatywę tak wobec idei zachodnich, jak i wschodnich. Ta różnorodność została odrzucona, podobnie jak dorobek w dziedzinie edukacji i nauczania o zarządzaniu.
Jakie miało to konsekwencje dla naszego systemu nauczania zarządzania?
Z tej złożoności przestawiliśmy się błyskawicznie na imitację rzeczy, które postrzegano jako zachodnie, a najczęściej były to uproszczone anglosaskie modele zarządzania. Były jednak bardzo wartościowe wyjątki, np. w latach 90. pojawiło się zarządzanie humanistyczne w Krakowie – jego autorem był prof. Emil Orzechowski – które dość długo przetrwało neoliberalne ujednolicanie. Ale zostało zlikwidowane na uczelniach w ramach Ustawy 2.0.
Ugrzęźliśmy w schematycznym myśleniu o zarządzaniu?
I ma to katastrofalne skutki, bo zajmujemy się tematami wykraczającymi poza finanse, takimi jak: zarządzanie sobą, zarządzanie talentem, zarządzanie relacjami, zarządzanie stresem, zarządzanie emocjami, zarządzanie pasją, zarządzanie ambicją, zarządzanie wiekiem, zarządzanie gniewem, a nawet zarządzanie życiem. Wszystko to są nadużycia terminu „zarządzanie” w pełnym majestacie instytucji naukowych w naszym kraju.
Ale chyba daleko nam jeszcze najbardziej patologicznych form zarządzania?
Ten model trzyma się mocno, patrząc na opiekę zdrowotną i edukację. To podejście zgodne z teorią New Public Management, nakazującą zarządzanie usługami publicznymi na zasadach rynkowych. To model mocno krytykowany w wielu krajach, np. Skandynawowie odchodzą od niego. Wydaje mi się, że także u nas coś zaczyna się zmieniać na poziomie oddolnej krytycznej refleksji.
Dlaczego?
Moi studenci wykazują ogromne zainteresowanie konkurencyjnymi sposobami myślenia o zarządzaniu, z kolei koledzy, którzy prowadzą zajęcia na studiach MBA, opowiadają historie o menedżerach najwyższego szczebla, którzy mówią wprost, że ten system jest patologiczny.
Tak mówią polscy menedżerowie?
Też byłam zaskoczona. Myślę, że to jest bardzo pozytywna informacja. Z podobnymi reakcjami spotykam się na gościnnych naukowych występach, w których udział biorą osoby z wyższych szczebli zarządzania. To wrażliwi ludzie, krytycznie myślący, którzy nie czują się w tym wszystkim dobrze i chcieliby pracować na innych zasadach. Sieć Humanistic Management Network – zrzeszająca teoretyków, praktyków i doradców, myślących w kategoriach wrażliwości i wartości humanistycznych – obejmuje już praktycznie cały świat. Powstają liczne publikacje, artykuły i książki takich autorów, jak Michael Pirson, Claus Dierksmeier, Pingping Fu. To znaki, które potwierdzają spadek społecznej aprobaty dla postrzegania zarządzania firmami i organizacjami wyłącznie przez pryzmat zysku.
Rozmawia pani o tym ze swoimi studentami?
Oczywiście. Studenci przyjmują to jako coś pozytywnego. Z drugiej strony mówią wprost, że bardzo trudno jest sobie wyobrazić inny świat niż obecny. Tak naprawdę nie dysponujemy językiem, który pozwoliłby nam wyrazić funkcjonowanie w innym systemie. Wygląda to trochę tak, jakby część z nas wyczekiwała nadejścia czegoś nowego.
Z tego, co pani powiedziała, widać, że model neoliberalnego zarządzania, jego idee i język wręcz skolonizowały większość instytucji i obszarów ludzkiej działalności.
Jeśli zarządzanie to branie odpowiedzialności za firmę i ludzi – jest to podpowiedź, w jakim kierunku szukać wyjścia z tej pułapki. Dzisiaj nawet jeśli ten system obumiera, siła bezwładu jest gigantyczna. Niezależnie od tego, jak złe jest jądro systemu, nadal postrzegamy je jako jedyną opcję, do której trzeba się dostosować. Najgorsze jest to, że koszty moralne ponoszą ludzie, bo patologie stały się częścią działania władzy i podsystemów zarządzających.
Wspomina pani o moralności, ale to pojęcie w tym kontekście wydaje się obce.
Skoro system nie jest korygowany, jest oporny na sygnały z dołu i z otoczenia, więc to my ponosimy moralne koszty jego dalszego funkcjonowania. Powinniśmy pamiętać, że moralności nie da się outsource’ować przez zarządzających na konsumentów i pracowników. Weźmy powszechność bezdomności w Wielkiej Brytanii.
Bezdomności?
Mieszkałam na Wyspach, i w 2007 r. widok takich osób budził odruch sprzeciwu, zaś dziś jest to dla ludzi naturalne. Nikogo to nie dziwi, że ludzie mieszkają na ulicy i że policjanci wyrzucają bezdomnych z konkretnych dzielnic, bo ich obecność zagraża cenom gruntów. To powoduje z jednej strony potworną demoralizację, a z drugiej, paradoksalnie – wyjątkowo moralizatorski ton publicznego dyskursu, w tym medialnego. Zewsząd mówi się, jacy jesteśmy źli, pokrzykuje, strofuje. Kwitną dogmatyzmy i fundamentalizmy, bo one są w stanie dać złudzenie – powtarzam, złudzenie, bo odpowiedzialność moralna powinna być wpleciona w zarządzanie – poczucia równowagi moralnej. Neoliberalny model zarządzania niszczy społeczną tkankę przez erozję moralności, a co za tym idzie – zaufania.
A może jest już za późno na zmiany? Dzisiaj takie opinie są już uważane za radykalne.
Zgadza się, najlepiej widać to na przykładzie tego, o czym już trochę wspomniałam, czyli erozji instytucji pracy i pozycji pracowników. Ludzie pracują wydajniej, ale płace nie podążają za produktywnością. Podobnie wygląda kwestia związków zawodowych, do których przynależność jest otwarcie podważana i blokowana ze strony kapitału.
Czy pandemia nie stwarzała szansy na wypróbowanie nowego modelu zarządzania instytucjami publicznymi i prywatnymi?
Wydaje się, że kryzys jest dobrym momentem na takie przewartościowanie. Na tworzenie modelu zarządzania, który będzie oparty na interesie szeroko rozumianej wspólnoty, solidarności, dobra wspólnego. Te idee często ostatnio zresztą pojawiają się w nauce, że wspomnę tylko takich autorów jak Guy Standing, Edgar Morin czy Benjamin Coriat.
Czyli inne zarządzanie jest możliwe?
Gdy obserwuję toczące się dyskusje na temat praktyki zarządzania, nie mam złudzeń, że w niedalekiej przyszłości nastąpi zmiana. Z nadzieją patrzę na działania w skali mikro: na zakładanie przez pracowników spółdzielni. Jeden z najwybitniejszych naukowców z dziedziny zarządzania, kanadyjski profesor Henry Mintzberg, pisze wprost, że ostatnią deską ratunku może być przywrócenie przedsiębiorstwom osobowej własności, co oznacza, że firma mogłaby mieć status firmy rodzinnej albo przejść w ręce pracowników, którzy najlepiej wiedzą, w jakim kierunku powinna się rozwijać. Odpowiadając wprost na pytanie: myślę, że tak, inne zarządzanie jest nie tylko możliwe, ale i konieczne. Ale czy się pojawi? To już zupełnie inna sprawa. Nie jestem optymistką.
