Współczesna korporacyjna kultura wyznaje kult przebojowości. Jednak introwertycy przewyższają ekstrawertyków pod wieloma zawodowymi względami.
Czy po powrocie z pełnej spotkań zmiany czujesz się silnie przemęczony(-a)? Czy nie przepadasz za głośnymi imprezami i koncertami, natomiast uwielbiasz spokojne poranki przy kubku kawy? To nie powód do niepokoju. Prawdopodobnie jesteś introwertykiem. Badacze szacują, że od jednej trzeciej do połowy całej globalnej populacji to osoby o takim rysie osobowości. Nawet jeśli wydaje się, że jest ich znacznie mniej.
Na początek zajmijmy się definicją. Czym różni się ekstrawertyk od introwertyka? Opisem obu typów osobowości zajmowała się między innymi Susan Cain, autorka książki „Ciszej proszę... Siła introwersji w świecie, który nie może przestać gadać”. Najważniejszą różnicą jest poziom stymulacji zewnętrznej, jakiej potrzebują przedstawiciele obu grup do optymalnego funkcjonowania. Introwertycy oczekują znacznie niższego poziomu pobudzenia zewnętrznego i lepiej radzą sobie w sytuacjach statycznych, w których nie występuje duża liczba rozpraszających ich uwagę i wywołujących negatywne odczucia bodźców. Ekstrawertycy uwielbiają z kolei znajdować się w sytuacjach pobudzających, które wywołują silne emocje, takich jak huczne przyjęcia czy uprawianie sportów ekstremalnych.
Ekstrawertycy i introwertycy wykazują też odmienny stosunek do pracy. Osoby należące do pierwszej grupy charakteryzują się szybkim podejmowaniem decyzji o rozpoczęciu zadania, lepiej radzą sobie z wielozadaniowością oraz częściej podejmują ryzyko. Introwertycy pracują wolniej, w zamian za to wkładają w powierzone im obowiązki więcej namysłu. Przykładają również mniejszą wagę do takich gratyfikacji jak prestiż czy wysokie wynagrodzenie. – Oznacza to, że będą się lepiej sprawdzali na samodzielnych stanowiskach specjalistycznych – mówi prof. Sylwiusz Retowski, psycholog pracy i organizacji z Uniwersytetu SWPS w Sopocie. – Pamiętać jednak należy, że związek cech osobowości z efektywnością działania jest istotny jedynie wtedy, gdy czynniki organizacyjne są „słabe”, tzn. organizacja ma relatywnie niewiele oczekiwań wobec sposobu wykonywania pracy przez pracowników – wyjaśnia.
Cain podkreśla, że introwertycy i ekstrawertycy inaczej zachowują się w społecznych sytuacjach – pierwsi nastawiają się na słuchanie i utrzymywanie koncentracji, natomiast drudzy są wygadani i dominujący. Autorka podkreśla też, że introwertyk nie jest synonimem odludka ani osoby nieśmiałej, chociaż charakterystyki te mogą się ze sobą łączyć.
Efekt ekstrawertyka
Kluczowe dla rynku pracy pytanie brzmi: czy firmy biorą sobie do serca wnioski płynące z badań na temat introwersji? Typ osobowości kandydatów na pracowników ma znaczenie chociażby podczas procesu rekrutacyjnego. Jednak jak wskazuje Lidia Pijawska, ekspert z zakresu diagnozy kompetencji z firmy HRK, badanie kandydatów w Polsce pod kątem intro- i ekstrawersji było istotne przede wszystkim w początkowej fazie transformacji w pierwszej połowie lat 90. – W tym okresie szukano odpowiednich specjalistów głównie pod kątem cech osobowości oraz znajomości języka angielskiego. Współcześnie niezależne firmy rekrutacyjne lub oddziały firm odpowiadające za pozyskiwanie kadr szukają już w pełni sformatowanych pracowników – mówi Pijawska. Podkreśla też, że przedsiębiorstwa w Polsce interesuje jedynie osobowość „zaprzęgnięta” w kompetencje. Twórcy narzędzi do diagnozy kompetencji szacują, że aspekty związane z osobowością wpływają na około 30 proc. efektywności pracownika w realizacji zadań. Pozostałe czynniki wynikają z nabytej wiedzy i konkretnych umiejętności.
Wśród najważniejszych metod rekrutacji służących do badania kompetencji (również pod kątem poszczególnych wymiarów osobowości) kandydata stosowanych przez polskie firmy Pijawska wymienia assessment centre oraz testy osobowości zawodowej. Pierwsza z nich to wielowymiarowy, eksperymentalny proces oceny kompetencji, w którym uczestnicy są obserwowani i oceniani przez zespół obiektywnych, wyszkolonych asesorów. Assessment centre jest metodą, która w największym stopniu pozwala zaobserwować przejawy kompetencji pracownika, w tym takie, które wiążą się z intro- i ekstrawertyzmem. Jednak jest to metoda czasochłonna i kosztowna. Stosuje się ją więc w pełnej formie (czyli jednodniowej sesji, podczas której ocenia się zadania wykonywane indywidualnie i w grupach) zazwyczaj do rekrutacji pracowników na kluczowe stanowiska. W większości przypadków wykorzystuje się jednak skróconą formę tej metody, np. rozmowę kwalifikacyjną połączoną z jednym z komponentów assessment centre, jak choćby scenką, podczas której kandydat rozwiązuje problemy, wcielając się w określoną rolę.
Coraz częściej firmy korzystają z metody development centre, która przypomina assessment centre, jednak jej celem jest diagnoza potencjału i rozwój pracowników. – Może być ona stosowana do wyłonienia najcenniejszych talentów, wytyczenia ścieżki ich rozwoju oraz określenia potencjalnych luk kompetencyjnych i sposobów ich niwelowania – mówi Pijawska.
Czy ekstrawertyczni kandydaci mają nad swoimi introwertycznymi kolegami przewagę podczas rekrutacji wynikającą z naturalnych predyspozycji osobowościowych? W środowisku rekruterów znanych jest wiele przypadków porażek, gdy „elokwentny” kandydat „nabrał” osobę sprawdzającą jego kompetencje. Jednak po pewnym czasie okazywało się, że poza znakomitą autoprezentacją kryje on wiele osobowościowych i kompetencyjnych niedostatków. Ekstrawertyczne, pewne siebie osoby lepiej radzą sobie w interakcjach społecznych, będą więc z reguły lepiej oceniane podczas rozmów kwalifikacyjnych. Jednak w ostatnim czasie firmy rekrutacyjne są znacznie bardziej wyczulone na „efektownych” kandydatów. – Zdecydowanie lepiej jest oceniać predyspozycje pracownika na podstawie referencji z poprzednich prac – twierdzi Retowski. Dodaje też, że to po stronie osób szukających pracy dochodzi najczęściej do „preselekcji”. – Podejrzewam, że sami kandydaci zachowują się racjonalnie i osoby introwertywne nie zgłaszają się na stanowiska, na których występuje wysokie obciążenie dużą ilością kontaktów społecznych – mówi.
Cichy i głośny dyrektor
Co introwertyczni liderzy robią lepiej od ich ekstrawertycznych odpowiedników? Ciekawej odpowiedzi dostarczają badania Adama Granta, profesora zarządzania Wharton School. Odkrył on, że pomiędzy ekstrawersją a zdolnościami przywódczymi występuje jedynie słaba współzależność. Zauważył też, że wyniki wielu badań na temat skuteczności zarządzania opierają się na opiniach podwładnych na temat szefów, a nie rzeczywiście osiąganych przez nich wyników. Podkreślił też duże znaczenie kontekstu: w niektórych środowiskach prym będzie wiódł ekstrawertyczny styl zarządzania, natomiast w innych – introwertyczny. Według jego hipotezy przebojowi liderzy są skuteczniejsi, gdy zarządzają grupą pasywnych podwładnych, natomiast skromni i wyważeni będą sobie lepiej radzili w kierowaniu osobami skutecznymi i efektywnymi. Potwierdzają to badania prowadzone m.in. przez Granta. Wynika z nich, że tygodniowe dochody uzyskiwane w restauracjach zarządzanych przez ekstrawertycznych menedżerów były o 16 proc. wyższe od dochodów takich samych lokali zarządzanych przez introwertyków. Jednak jeśli liderzy pracowali z osobami aktywnymi, sytuacja była odwrotna – to skryci menedżerowie osiągali o 14 proc. lepsze wyniki (wypracowane dochody firm). Jak Grant wyjaśnia te prawidłowości? Introwertycy są znacznie lepszymi słuchaczami, więc w większym stopniu korzystają z sugestii pracowników. Osoby ekstrawertyczne wykorzystują z kolei charyzmę do motywowania pasywnych podwładnych.
Grant badał także zawodową skuteczność ekstra- i introwertyków zatrudnionych jako handlowcy. W tym celu przeanalizował zadania 340 pracowników call center. Okazało się, że zdecydowanie najlepsze wyniki osiągali ambiwertycy (osoby posiadające zarówno cechy introwertyków, jak i ekstrawertyków): zarabiali o 24 proc. więcej niż introwertycy i aż o 32 proc. więcej niż ekstrawertycy. Nie stwierdzono przy tym interakcji ekstrawersji z innymi czynnikami Wielkiej Piątki (czyli modelu osobowości uwzględniającego m.in. stopień neurotyczności, sumienności oraz ugodowości danej osoby). Grant wyjaśnił skuteczność ambiwertyków tym, że mają oni dużą elastyczność w zakresie zmiany zachowania, co pozwala hamować nazbyt ekspansywne i pasywne reakcje.
Czy stanowiska menedżerskie są zdecydowanie zdominowane przez ekstrawertyków? – Raczej tak, gdyż wyniki badań generalnie wskazują, że pracownik w typie przedsiębiorczym ma podwyższony poziom ekstrawersji – mówi prof. Retowski. Ma to też inne ciekawe uzasadnienie. Ekstrawertyczni liderzy zwiększają „widoczność” firm na rynku. Z prowadzonych w 2014 r. przez T. Cliftona Greena, Russella Jame i Brandona Locka badań wynika, że firmy, w których ekstrawertycy pełnią kierownicze funkcje, mają lepszy społeczny odbiór, są częściej zauważane i docenianie przez klientów, media, a także analityków giełdowych i maklerów. Badacze zauważyli, że ekstrawertyczny styl kadry zarządzającej pozytywnie wpływa na płynność akcji tych firm. – Jednak introwertywni menedżerowie przynoszą firmom większe korzyści operacyjne wynikające z dobrze lokowanych inwestycji. Rentowność firm zarządzanych przez ekstrawertyków nie jest najwyższa – mówi dr hab. Katarzyna Markiewicz z Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej.
Peter Drucker, jeden z największych ekspertów w zakresie zarządzania, twierdzi, że jedyną wspólną właściwością osób na stanowiskach kierowniczych – zarówno energicznych, jak też skrytych – jest brak charyzmy. Spostrzeżenia te potwierdzają wyniki badania przeprowadzonego przez Bradleya Agleya, profesora zarządzania Brigham Young University. Poddał on obserwacji dyrektorów generalnych 128 dużych przedsiębiorstw. Zarządzający, którzy byli uważani przez swoich podwładnych za charyzmatycznych, nie osiągali lepszych wyników biznesowych niż reszta (otrzymywali za to wyższe pensje, co pokazuje znaczenie autoprezentacji w dzisiejszej kulturze biznesu). Autorka przytacza opinię, według której większość spraw związanych z kierowaniem firmą jest rozstrzygana na posiedzeniach w wąskim gronie, a także załatwiana na odległość – za pomocą komunikacji elektronicznej. Ekstrawersja nie jest więc przewagą.
Wielu introwertycznych ludzi biznesu zajmujących wysokie stanowiska można określić mianem „liderów 5. poziomu”. Pojęcie to zostało stworzone przez teoretyka zarządzania Jima Collinsa. Zdaniem badacza liderów tego typu charakteryzuje nie przebojowość czy charyzma, lecz wyjątkowa pokora połączona z silną wolą osiągnięcia zawodowego sukcesu. Collins nie interesował się problemem cichego przywództwa. Szukał natomiast cech wspólnych dla osób zarządzających dużymi firmami. Z jego badań wyłania się obraz lidera o cechach rzadko przypisywanych ludziom sukcesu: cichego, spokojnego, skromnego, delikatnego, wycofanego oraz dyskretnego. Reasumując, do przeprowadzania transformacji przedsiębiorstwa nie potrzeba jego zdaniem ludzi przebojowych o wielkim ego, ale takich, którzy dobro firmy stawiają na pierwszym miejscu.
Burza mózgów nie działa
Badania sugerują, że introwertycy są bardziej kreatywni od ekstrawertyków. Cain przywołuje w swojej książce serię eksperymentów przeprowadzonych na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley. Tamtejsi badacze wyselekcjonowali grupę wyjątkowo kreatywnych osób i szukali odpowiedzi na pytanie: co różni ich od reszty? Następnie poddali grupę serii różnego rodzaju testów i badań kwestionariuszowych. To samo uczynili z osobami zajmującymi te same stanowiska, lecz osiągającymi mniej spektakularne wyniki. Okazało się, że osoby najbardziej kreatywne były najczęściej niezbyt przystępnymi introwertykami. Miały one umiejętność nawiązywania kontaktów z innymi, jednak nie były towarzyskie oraz preferowały indywidualną pracę. Dlaczego tak jest? Zdaniem psychologa Hansa Eysencka może to wynikać z tego, że introwersja zapobiega rozpraszaniu uwagi w pracy.
Niestety polski rynek pracy nie tworzy warunków do pełnego wykorzystywania introwertycznych, kreatywnych, ale trudnych w prowadzeniu pracowników. – Mamy wielki problem z „zagospodarowaniem” osób z wyspowymi genialnymi umiejętnościami, jak czasem bywa to w przypadku osób z zespołem Aspergera – mówi dr hab. Katarzyna Markiewicz z Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej. Badaczka podkreśla, że przykładem idealnego wykorzystania potencjału tego typu osób jest Dolina Krzemowa (zresztą podobnie jest z innymi dużymi technologicznymi hubami).
Ważnym aspektem kultury biznesowej jest obecnie praca zespołowa. Niezwykle popularne są grupowe poszukiwania nowych rozwiązań w formie burzy mózgów. Jedyny problem polega na tym, że... nie działają. Badania nad tego typu metodą pracy zostały przeprowadzone już w latach 60. ubiegłego wieku przez Marvina Dunnette’a, profesora psychologii University of Minnesota. Wzięło w nich udział 48 naukowców (pracowników badawczych oraz laboratoryjnych) oraz 48 pracowników wyższego szczebla ds. reklamy (pochodzących z jednej firmy). Wszyscy zostali poproszeni o wykonanie różnorodnych zadań samodzielnie i w grupie (z zastosowaniem burzy mózgów). Dunnette policzył następnie, ile pomysłowych rozwiązań przypadało średnio na osoby pracujące indywidualnie i w zespole. Wyniki nie pozostawiają wątpliwości. W zdecydowanej większości przypadków praca indywidualna okazała się wydajniejsza. Co ciekawe, było tak nie tylko w przypadku często introwertycznych naukowców, ale również specjalistów od reklamy. Efektywność pracy w grupie zmniejsza się wprost proporcjonalnie do jej wielkości. Wyjątkiem od tej reguły okazuje się jednak burza mózgów przeprowadzona w internecie (wtedy obowiązuje zasada – im większa grupa, tym lepsze wyniki pracy).
Introwersja a krach na rynkach
Zdaniem profesor Camelii Kuhnen z Kellogg School of Management obecność genu regulującego uwalnianie dopaminy (kojarzonego z ekstrawertycznością) może być czynnikiem świadczącym o skłonności do podejmowania ryzyka w sferze finansowej. Natomiast osoby mające wariant genu regulującego uwalnianie serotoniny (kojarzonej z introwersją) decydują się na podjęcie ryzyka finansowego o 28 proc. rzadziej niż jednostki go pozbawione. Co więcej, okazało się, że osiągają one też dużo lepsze wyniki od średniej w grach hazardowych, które wymagają podejmowania bardziej złożonych i wyrafinowanych decyzji. W innym badaniu, któremu poddanych zostało 64 inwestorów giełdowych jednego z banków, okazało się, że najlepsze zawodowe wyniki osiągają stabilni emocjonalnie introwertycy. Mają oni też większą od ekstrawertyków zdolność do odraczania nagrody, co przekłada się na lepsze wyniki egzaminów maturalnych, wyższe dochody i niższy indeks masy ciała. Dyrektor finansowy Eagle Capital Boykin Curry uważa, że to nadmierna skłonność do ryzyka finansistów doprowadziła do wielkiego kryzysu finansowego z 2008 r.
Jak ma się stopień introwersji do skuteczności inwestora? Odpowiedzi dostarcza książka „The Mental Edge in Trading: Adapt Your Personality Traits and Control Your Emotions to Make Smarter Investments” Jasona Williama. Kluczowy jest stopień neurotyzmu gracza – im wyższy, tym mniejsze szanse na osiągnięcie wysokich stóp zwrotu. Skuteczny jest natomiast niski poziom lęku i niska podatność na straty w warunkach silnego stresu. Najlepszymi graczami są z kolei osoby o wysokim wskaźniku sumienności. Osoby introwertyczne przewyższają ekstrawertyków pod względem rekcji na gwałtowne załamania na rynkach wywołane przez kluczowe informacje. To zwykle stoicy, którzy konsekwentnie realizują swoje strategie.
Do problemu braku kontroli na giełdzie odniósł się też między innymi Warren Buffett: „Sukces w inwestowaniu nie ma żadnego związku z IQ. Możesz być średnio inteligentny, wystarczy tylko, abyś miał charakter pozwalający ci kontrolować skłonności i impulsy, które innych inwestorów wpędzają w kłopoty”.
