Nie z każdego wybitnego specjalisty można zrobić równie dobrego menedżera. Boleśnie przekonuje się o tym blisko połowa polskich ekspertów awansowanych na kierownicze stanowiska.
Ponad 40 proc. nowo mianowanych menedżerów w Polsce nie sprawdza się i jest zwalnianych w ciągu pierwszych 18 miesięcy swojej nowej pracy. Są to dane szacunkowe, powtórzone za najnowszym amerykańskim badaniem przeprowadzonym przez Center for Creative Leadership in Greensboro oraz firmę Manchester Partners Intrenational na prawie tysiącu dyrektorów personalnych.
- Z naszych wyliczeń wynika, że pod względem nietrafionych awansów menedżerskich polskie wyniki są co najmniej równe amerykańskim - twierdzi Paweł Motyl, dyrektor generalny ICAN Institute.

Syndrom prymusa

Zdaniem Pawła Motyla sytuacja taka wynika głównie stąd, że większość pracodawców nie ma programów kompetencyjnych, które pozwoliłby przygotować nowo mianowanych szefów do pełnienia nowych ról zawodowych. A to elementarny błąd.
- Typową dla Polski ścieżką awansu jest mianowanie na kierownicze stanowisko najlepszego specjalisty z danego obszaru. Tymczasem specjaliści ci najczęściej nie posiadają umiejętności wystarczających do pełnienia ról menedżerskich. Fakt ten szybko staje się powodem podwójnej porażki. Firma traci świetnego specjalistę, zyskując w zamian kiepskiego menedżera - komentuje ekspert z ICAN Institute.
Z opinią tą w pełni zgadza się Arkadiusz Świderski, partner firmy doradczej Morgan Brown Group. Przypomina on, że w Polsce najczęściej awansuje się pracowników za ich kompetencje i wiedzę merytoryczną, a zwalnia za brak umiejętności interpersonalnych.
Zdaniem Arkadiusza Świderskiego badania menedżerów idealnie wpisują się w wyniki innych, także dopiero co przeprowadzonych badań na temat przywództwa w Polsce.
Z badań tych wynika m.in., że nowo mianowani na szefów specjaliści nie są prawie nigdy badani w firmach pod kątem predyspozycji menedżerskich. W rezultacie osoby te, zaczynając zarządzanie ludźmi, wprowadzają zwykle ten sam, jedyny znany sobie model kierowania pracownikami, tzw. model normatywny. Polega on m.in. na budowaniu swojej pozycji zawodowej poprzez podkręcenie podwładnym tempa pracy i zwiększaniu wymagań (skoro ja mogę ciężko pracować, to inni też) oraz asekuranckim odwlekaniu trudnych dla siebie decyzji w nieskończoność.
- Są to dość typowe zachowania menedżerów, którzy szybko awansowali z pozycji specjalisty na szefa. W swojej dotychczasowej pracy podejmowali oni bowiem decyzje na podstawie racjonalnych danych, byli zdani na własne siły. Tymczasem w pracy menedżera tak się nie da pracować - podkreśla Arkadiusz Świderski.



Zapracowani nowicjusze

Arkadiusz Świderski przypomina, że przywództwo polega na umiejętności wykorzystania maksymalnie potencjału podwładnych, a nie wyręczaniu ich w pracy.
Tymczasem menedżerowie specjaliści zlecone podwładnym zadania często wykonują sami, są przekonani, że zrobią je dużo lepiej od swoich pracowników.
Z drugiej strony, kiedy przestają radzić sobie z obowiązkami, w obawie przed kompromitacją i złośliwymi komentarzami nie chcą prosić innych o pomoc. Obawiają się, że zostanie to odebrane jako dowód nieradzenia sobie w nowej roli.
- Takie błędne koło doprowadza do bardzo szybkiego wypalenia zawodowego i w konsekwencji odejścia lub usunięcia takiej osoby z pracy - ostrzega Paweł Motyl.
600 tys. menedżerów jest w Polsce
DWA RÓŻNE STYLE ZARZĄDZANIA W POLSCE
Według najnowszego badania polskiej kultury przywództwa w ramach programu Talent Club, w Polsce mamy obecnie do czynienia z dwoma ścierającymi się kulturami przywództwa: w pewnym uproszczeniu, pierwszą reprezentuje starsza kadra z dużą przewagą mężczyzn, drugą - pokolenie trzydziestolatków z dużo większą reprezentacją kobiet. Starsi menedżerowie reprezentują tradycyjny, typowy styl hierarchicznego dystansu do podwładnych, tworzą oni wokół siebie pustą przestrzeń: są oni, a później długo, długo nikt. Mają tendencje do nadmiernej regulacji wszystkiego: wprowadzają, gdzie tylko się da, procedury, regulaminy i zasady (choć często sami ich nie przestrzegają). Ich przeciwieństwem jest nowa kadra. Młodych szefów cechuje mały dystans do podwładnych, wolą budować bliskie, partnerskie relacje z pracownikami. Cenią u nich bardzo kreatywność i unikają wprowadzania zbędnych procedur.
ZŁE NAWYKI MENEDŻERA SPECJALISTY
● Brakuje mu umiejętności menedżerskich, nie potrafi np. zwolnić pracownika lub podjąć niepopularnej czy ryzykownej decyzji.
● Nie wie, jak traktować dotychczasowe relacje z kolegami i często nieświadomie niszczy je.
● Nie umie się pogodzić z faktem, że przełożeni mają w stosunku do niego inne wymagania niż dotychczas. Chcą, by podejmował decyzje polegające np. na wyborze większego dobra lub mniejszego zła, miał intuicję i wizję, był kreatywny.
● Szybko się wypala zawodowo i emocjonalnie. Wszystko robi sam, zamiast przenieść obowiązki i kompetencje na swoich podwładnych.
OPINIA
Romeo Grzębowski
prezes Extender DISC
Tak duży odsetek nietrafionych awansów menedżerskich w Polsce to między innymi skutek niedopasowania predyspozycji danej osoby do wymagań na danym stanowisku menedżerskim lub do kultury organizacyjnej danej firmy. Wielu menedżerów nie chce lub nie potrafi się dostosować do obowiązujących schematów postępowania.
Z drugiej strony polskich szefów cechuje najwyższy w Europie odsetek osób o stylu dominującym, który choć bywa bardzo skuteczny w krótkim okresie, może też być źródłem zachowań apodyktycznych, nieprzyznawania się do popełnionych błędów i działań potęgujących stres, co zazwyczaj w dłuższej perspektywie obniża zaangażowanie i wydajność pracowników.