Novartis Poland otrzymuje certyfikację Top Employer 2020. Co dla Państwa znaczy fakt znalezienia się w gronie najlepszych pracodawców w Polsce po raz kolejny?

Paul: Przede wszystkim pokazuje, że zmiany, które wprowadzamy w naszej firmie, idą w dobrym kierunku. Novartis na rynku farmaceutycznym wyróżnia się dziś nie tylko szerokim portfolio innowacyjnych leków, dwukrotnie wyższym tempem wzrostu niż średnia rynkowa, lecz także kulturą organizacyjną. To nasi pracownicy stoją za tymi sukcesami, ponieważ w Novartis Poland inwestujemy w ich rozwój, kładziemy duży nacisk na tworzenie dla nich świetnych warunków pracy i szerokich możliwości rozwoju kariery.

Piotr: Chcemy dawać ludziom takie możliwości rozwoju, by mogli zaplanować swoją karierę w dłuższej perspektywie. Szukamy osób z potencjałem na przyszłość, by następnie otwierać przed nimi nowe ścieżki i opcje rozwoju. A tych jest naprawdę dużo. W 2019 roku ponad 70 proc. awansów na stanowi-ska menedżerskie pochodziło z wewnątrz organizacji. Jednocześnie nie chcemy potencjału naszych najlepszych pracowników ograniczyć tylko do struktur Novartis Poland. Wspieramy ich rozwój także w zespołach globalnych, zarówno poprzez awanse na regionalne role jak i krótsze rotacyjne wymiany międzynarodowe. 

Czyli Novartis stawia na ludzi i rozwój ich kompetencji. Jak duży wpływ mają sami pracownicy na budowanie swoich ścieżek rozwoju?

Piotr: Każdy z nas ma ogromny i pierwszorzędny wpływ na budowanie swojej zawodowej przyszłości. Często jednak brakuje nam narzędzi i wsparcia, by motywację i energię pokierować w dobrą stronę. Jednym z niezbędnych elementów planowania kariery jest uczciwy feedback dotyczący naszych mocnych stron i priorytetowych obszarów do rozwoju, by następnie umiejętnie dopasować je do bardzo szerokiego wachlarza możliwości rozwojowych oferowanych przez Novartis. Wspieramy wszelkie inicjatywy, od dofinansowywania nauki języka angielskiego i studiów poprzez szkolenia funkcjonalne, dostęp do kursów oferowanych przez Ivy League, po ofertę udziału w Akademii Przywództwa, w ramach której zarówno aktualni szefowie zespołów jak i ich przyszli następcy mogą uczyć się, jak stawać się lepszymi i bardziej świadomymi liderami.

Paul: Inwestowanie w potencjał ludzi m.in. pod kątem ich umiejętności przywódczych, to oczywiście obopólna korzyść. Chcemy rozwijać naszych najbardziej utalentowanych pracowników, także planując ich przyszłość w ścieżkach sukcesji. To oni są motorem napędowym organizacji i liderami, za którymi chce się podążać. Jestem pewien, że sukcesywnie stajemy się – co naprawdę cieszy i inspiruje – miejscem, gdzie zdecydowana większość z nas chce zostać i budować swoją przyszłość na wiele lat.

Miejscem, gdzie chce się zostać, inspirującym z wieloma możliwościami rozwoju i bogatym pakietem benefitów?

Paul: Te dwa aspekty są oczywiście bardzo ważne... Przede wszystkim jednak jako firma farmaceutyczna codziennie czerpiemy inspirację z pomocy pacjentom. Pracując w Novartis, mamy poczucie, że jesteśmy związani z branżą o wyższych celach, zorientowaną na ludzi i zmianę ich życia na lepsze. To tak-że nas inspiruje do rozwoju osobistego, wzmacnia zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności za wybory, których dokonujemy.

Piotr: Misja i wartości naszej firmy są bardzo ważne. Coraz mocniej uciekamy od sztucznych zależności pomiędzy pracodawcą i pracownikiem. Chcemy, by praca, w której spędzamy dużą część naszego życia, faktycznie inspirowała nas do podejmowania wyzwań, angażowania się w różnego rodzaju inicjatywy i projekty. Nie chcemy jednak, by z tego powodu jakkolwiek ucierpieli nasi bliscy. Obok wielu benefitów, które to umożliwiają, w tym roku – chyba jako jedyni w Polsce – wprowadziliśmy w pełni płatny 18-tygodniowy urlop rodzicielski, umożliwiający obydwojgu rodzicom cieszenie się z potomstwa.

Elastyczność, zarówno ze strony pracodawcy, jak i pracownika zdaje się być słowem kluczem w kontekście współpracy tych dwóch stron. Jak jeszcze Państwa firma próbuje sprostać tym wymaganiom?

Paul: Zwiększanie elastyczności pod kątem podejmowania decyzji, to przede wszystkim efekt zmiany kulturowej, która rozpoczęła się w naszej organizacji jakiś czas temu. Mam na myśli odejście od filozofii sztywnej hierarchii i nadmiernego kontrolowania pracowników. Chcemy pokazać na realnych przykładach jak zmienia się Novartis. Nie są to jedynie dźwięczne hasła, ale konkretne działania. W tym roku przekazujemy w ręce pracowników nowy program premiowania SPARK, który umożliwia każdemu z nas decydowanie o tym kogo i za co chcemy wyróżnić – przejrzyście, od razu, bez akceptacji przełożonego czy HR. To świadczy o elastyczności oraz o dużym zaufaniu. Wierzę, że takie podejście pomoże zespołom coraz lepiej współpracować i wspólnie cieszyć się sukcesami, które razem osiągamy.