● W każdej firmie czy tylko w tych związanych z bezpieczeństwem państwa można stosować metody wykorzystywane w służbach specjalnych?

– Pisząc Komandosów w białych kołnierzykach, nie koncentrowałem się na firmach strategicznych z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa, takich jak: przemysł energetyczny, paliwowy, telekomunikacja, wodociągi czy wydobycie surowców, gdzie wśród pracowników tych firm zatrudnieni są agenci i funkcjonariusze specjalnych służb RP. Takich przedsiębiorstw jest zaledwie kilkadziesiąt i stanowią niecały promil firm funkcjonujących na naszym rynku. Książka adresowana jest przede wszystkim do kadry zarządzającej zwykłymi firmami.

● Jak rozumieć przytaczany w książce wykład dla kandydatów na dowódców jednostek specjalnych, w którym padają słowa: rekrutuj agentów wroga, wyciągaj brudy, szantażuj...

– Tej części fabuły absolutnie nie należy odnosić do biznesu. Nie wszystkie metody, które są stosowane na porządku dziennym w kontrwywiadzie wojskowym czy w służbach specjalnych, warto stosować przy prowadzeniu firmy. Czym innym jest przejęcie cennych pracowników z konkurencji, a zupełnie czym innym opłacanie tam szpiegów. To nieetyczne i bardzo ryzykowne zachowanie.

● Porównuje pan firmę do miniarmii. Czy zarządzanie przedsiębiorstwem w czasie kryzysu przypomina działania wojenne?

– Firma nie powinna być miniarmią, bo armia jest strukturą sztywną, ale jednostką specjalną. Musi być lekka, mobilna, każdy pracownik powinien być w niej ekspertem, członkiem twórczym i kreatywnym. Jednostki specjalne, w tym szpiegowskie, są bardzo twórcze, non stop wymyślają nowe metody działania, tworzą karkołomne plany, fortele. Dla komandosów każde zagrożenie jest szansą, podobnie jest w biznesie.

W sytuacjach najtrudniejszych najłatwiej jest wpaść na genialny pomysł. W czasie recesji nie sprawdzają się rutynowe rozwiązania, schematy. Trzeba wyjść z utartych torów. W każdym z nas w takiej sytuacji może obudzić się pomysłowy McGyver...

● Jakie nietypowe umiejętności przydają się menedżerom szczególnie w czasie recesji?

– W sytuacji, jaką mamy obecnie na rynku, bardzo przydatna jest umiejętność zarządzania kryzysowego. Menedżerowie muszą pracować w skrajnym zmęczeniu, stają przed zaskakującymi sytuacjami. Umiejętności wyniesione z wojska, harcerstwa lub sportu okazują się bezcenne. Kadra, która ma w swoim życiorysie takie doświadczenia i potrafi je wykorzystać, lepiej radzi sobie z niespodziankami.

Z drugiej strony ludzie ci nie okazują zaskoczenia, z kamienną twarzą potrafią wychodzić nawet z najgorszych opresji. Nie boją się też eksperymentować. Dają z siebie wiele i tego samego oczekują od podwładnych. Jeśli jest zagrożenie, to dla wszystkich.

● Jakie rezultaty daje takie podejście do biznesu?

– Jeśli firma jest mocna, to do kryzysu podchodzi zdrowo: jeśli posiada zdyscyplinowany zespół i zaoszczędzone środki, łatwo jej będzie nie tylko zdystansować konkurencję, ale też bez trudu przejąć jej klientów.

● Wspomniał pan o dyscyplinie. Chodzi o zarządzanie typu: komunikacja i egzekucja?

– Nie. Mam na myśli komunikowanie i stanowcze egzekwowanie obowiązków. A to nie to samo. W jednostkach specjalnych snajperzy muszą zawsze powtórzyć usłyszany rozkaz. Za niezrozumienie polecenia odpowiada wyłącznie przełożony. Komandosi, wydając polecenia, upewniają się więc, że zostali właściwie zrozumiani przez podwładnych. To jedno. Po drugie, każde polecenie jest twardo egzekwowane. Żaden oficer nie da sobie wchodzić na głowę.

● To są oczywistości!

– Tak, ale menedżerowie o nich zwykle pamiętają, gdy nie działają pod silną presją czasu. Chodzi o to, aby wyćwiczyć w sobie te proste nawyki i stosować w każdej, szczególnie trudnej sytuacji.

● RAFAŁ SZCZEPANIK

jeden z założycieli firmy szkoleniowej Training Partners