Płacenie gwiazdorskich stawek nie jest już domeną show-biznesu i sportu. W najbardziej rozwiniętych gospodarkach świata tą samą drogą idą od dawna sektor finansowy oraz ubezpieczenia, w tę stronę coraz częściej skręca również Dolina Krzemowa. Koronnym przykładem jest polityka zatrudnienia prowadzona przez cudowne dziecko amerykańskiego biznesu Marka Zuckerberga. Co robi szef Facebooka, gdy widzi start-up rozkręcany przez garstkę obiecujących programistów? Po prostu kupuje go za ciężkie pieniądze. I bynajmniej nie chodzi mu wyłącznie o likwidację potencjalnej konkurencji ani nawet przejęcie ich produktu. Tak naprawdę zależy mu na potencjale samych informatyków, których zaprzęga do pracy dla swojej biznesowej machiny. To dlatego Zuck zdecydował się na wyłożenie 47 mln dolarów na stworzony zaledwie dwa lata wcześniej agregator społecznościowy FriendFeed, który tworzył ledwie tuzin programistów. – Zrobiłem to, bo uważam, że są oni wyjątkowi. A moim zdaniem wyjątkowy pracownik jest wart 100 razy więcej niż przeciętny – tłumaczył Zuckerberg w rozmowie z „New York Timesem”. W podobnym tonie wypowiadał się też na przykład Marc Andreessen, legendarny twórca wyszukiwarki Netscape, a obecnie multimilioner i czołowy inwestor działający w Dolinie Krzemowej. Jego zdaniem „pięciu świetnych informatyków może dokonać więcej niż 1000 solidnych średniaków”.

To właśnie takiemu podejściu wypowiedział wojnę Bill Taylor. Jego zdaniem dużo lepiej mieć dobry, zgrany zespół niż kilka sowicie opłacanych koni wyścigowych. Dlaczego? Argumentów jest co najmniej kilka. Po pierwsze podkupienie gwiazdy za wielkie pieniądze rzadko przynosi w praktyce spodziewane efekty. Boris Groysberg, specjalista od zarządzania zasobami ludzkimi z Harvard Business School, prześledził zawodowe kariery tysiąca wybijających się analityków bankowych pracujących na Wall Street. W przypadku tych, którzy skuszeni lepszymi warunkami rzeczywiście zmienili pracodawcę, niemal za każdym razem następował nagły i długotrwały spadek osobistych wyników. Dlaczego? Powodem jest najpewniej odcięcie pracownika od całej organizacyjno-kulturowej otoczki dawnej firmy: kolegów, sieci kontaktów, optymalnego trybu pracy, utartych zwyczajów. W badaniu były dwa wyjątki od tej zasady. Gwiazdy, które przenosiły się do nowej pracy, nie pojedynczo, lecz całymi zespołami, oraz najzdolniejsi przeszczepiani do jeszcze lepszych firm. Dla Groysberga to najlepszy dowód, że coś takiego jak samorodny analityczny supertalent w bankowości po prostu nie istnieje. Jego wyniki są zawsze wypadkową pracy całego zespołu, a tzw. gwiazda to co najwyżej... meteor.

Po drugie: biznes po prostu nie jest miejscem na wielkie osobowości. – Wierzymy, że nasz świat został stworzony przez wybitne jednostki. Grupy nie piszą „Pożegnania z bronią” i nie opracowują wspólnie teorii względności. Ale zapominamy przy tym, że biznes działa na zupełnie innych zasadach. Tutaj nie tylko się tworzy. Przede wszystkim koordynuje i łączy ze sobą skierowane na jeden cel wysiłki wielu ludzi. Tu gwiazdą jest system, a nie ludzie – uważa Malcolm Gladwell, dziennikarz „New Yorkera” i autor bestsellerowych (publikowanych również w Polsce) prac z pogranicza ekonomii, filozofii i socjologii. W swoim tekście „Talent to mit” Gladwell przywołuje przykład Enronu, amerykańskiego konglomeratu energetyczno-usługowego, który w latach 90. zyskał sławę, ściągając do siebie największe talenty z różnych dziedzin. Potem zaś stał się symbolem patologii nowoczesnego świata korporacyjnego (to wtedy powstało hasło kreatywnej księgowości) i spektakularnego upadku. – A może Enron upadł nie mimo, ale właśnie z powodu nadmiaru gwiazd na pokładzie – sugeruje Gladwell.