Etat w dużej firmie specjalizującej się w usługach doradczych to marzenie studenta ekonomii. Kiedy rozpoczyna się rekrutacja, zgłaszają się do nich setki chętnych. Na staż może liczyć niewielu, którym udało się przejść testy porównywalne niemal do tych, jakim poddawani są kandydaci do służb specjalnych. Sprawdzana jest nie tylko wiedza, ale też refleks czy umiejętność logicznego myślenia pod presją czasu. Kiedy już udaje się zdobyć miejsce w firmie, wysokie zarobki, wyjazdy, zagraniczne szkolenia stają się faktem. Mając to wszystko, dwójka pracowników jednego z największych na świecie przedsiębiorstwa doradczego Accenture powiedziała: basta! I przeszła na swoje.

– W korporacji wszystko jest podane na tacy. Po pewnym czasie wiedziałam, na jakie szkolenia pojadę, co będę mogła robić i jak będzie wyglądała moja praca przez najbliższe 10 lat – mówi „DGP” Marta Niemczyk, współwłaścicielka firmy konsultingowej Goldenberry. Wspomina, że odeszła nie dlatego, iż była niezadowolona z tego, co robi. Tak dobrze dogadywała się z szefem, że jeszcze ostatniego dnia zajmowała się przygotowaniem oferty do przetargu, w którym miało wystartować Accenture. – Ale w korporacji nie możesz wygrać więcej, niż to jest z góry przewidziane. Chciałam podejmować większe wyzwania, decydować o własnym awansie, a nie czekać, aż firma uzna, że jestem na to gotowa – mówi.

Kryzys zmienił klientów

– Najbardziej lubię tworzyć coś nowego, a tam trzeba działać zgodnie z procedurami – mówi Bartłomiej Owczarek, wspólnik Marty Niemczyk. Kiedy odchodził z Accenture, w branży czuło się nadciągający kryzys, a po kilku tygodniach upadł amerykański bank inwestycyjny Lehman Brothers. Owczarek był tuż po trzydziestce, miał kredyt hipoteczny i kilkadziesiąt tysięcy oszczędności. Złożył wypowiedzenie. – Przez rok zajmowałem się tworzeniem portalu internetowego. Chciałem, żeby w jednym miejscu były dostępne wszystkie możliwe oferty kulturalne różnych teatrów, klubów i kin z Warszawy – opowiada. Chociaż wszystko było gotowe, ostatecznie biznes nie ruszył. Ale w tym samym czasie udało mu się namówić koleżankę z dawnej firmy, żeby razem z nim zaczęła pracować na własny rachunek.

– Jesteśmy ulepieni z podobnej gliny. Skończyliśmy tę samą uczelnię, poza tym pracowaliśmy razem przy kilku projektach i spędzając przy biurku niejeden wieczór, mieliśmy okazję przekonać się, czego możemy się po sobie spodziewać – mówi Owczarek. Wspomina, że obydwoje pracowali na trudnych rynkach, m.in. w Rosji czy na Ukrainie, gdzie uruchamiali spółki zajmujące się m.in. doradztwem finansowym i zarządzaniem aktywami.

– Zdecydowaliśmy, że będziemy robić to samo, co wcześniej, ale lepiej – tłumaczy Niemczyk. I wyjaśnia, że zwykle w dużych firmach zadania realizuje się według określonej hierarchii ról. Na jej szczycie znajdują się partnerzy, którzy zajmują się sprzedażą. Pozyskane projekty są przydzielane menedżerom, którzy wykonują je, kierując zespołem konsultantów i analityków. Okazuje się jednak, że im wyższa pozycja w organizacji, tym mniejsze wyczucie, jak wygląda praca nad konkretnym zdaniem. Zdarza się, że partnerzy obiecują rzeczy, których analitycy nie są potem w stanie wykonać.

Właściciele Goldenberry uważają, że do kryzysu model, który wykorzystują giganty branży konsultingowej, działał bez zarzutu. Kiedy jednak klienci zaczęli mieć problemy finansowe, zmieniły się ich oczekiwania – dokładnie przyglądają się, jakie doświadczenie mają proponowani konsultanci. To właśnie jest atutem Goldenberry. Kiedy firma przekonywała pierwszego klienta do wybrania ich oferty, Owczarek i Niemczyk zaprezentowali CV specjalistów, którzy będą wykonywać zlecenie. – Pokazaliśmy, że nad projektem będą pracowały osoby, które już wcześniej przygotowywały podobne rozwiązania. Nasz klient obawiał się, że tak jak korporacje zlecimy wykonanie prac kilkunastu praktykantom – mówi Owczarek.

Firma działa na rynku od początku 2010 r. i jej właściciele nie zastanawiają się nad tym, co zrobią, jeśli klienci przestaną się do nich zgłaszać. Na razie jest ich coraz więcej. – Opracowujemy strategie dla spółek, które chcą wejść na polski rynek, oraz tych, które chciałyby swoje produkty i usługi oferować za granicą. Projektujemy systemy zarządzania relacjami z klientami i nowe linie biznesowe. Pracujemy dla wielkich banków i największych firm medycznych – mówi Owczarek. Właściciele Goldenberry szukają również klientów poza Polską, m.in. w Holandii, Wielkiej Brytanii czy USA. Za wcześnie jednak, żeby mówić o sukcesie. – Skuteczność modelu biznesowego spółki konsultingowej można ocenić najwcześniej po trzech latach, a najlepiej po pięciu – mówi „DGP” Jarosław Dąbrowski, były prezes banku DnB Nord, który od niedawna doradza firmom, jak pozyskać najlepsze źródło finansowania działalności.