Nawet najbardziej znane korporacje muszą już nie tylko walczyć o nowe rynki i kontrakty, ale coraz częściej także o zdobycie i utrzymanie najzdolniejszych pracowników. Nie wystarczy oferowanie im jedynie pracy i pieniędzy. Najlepszych przyciągnąć może dziś tylko obietnica zrobienia prawdziwej kariery.

Kryzys na rynku talentów tłumaczy demografia. Aby podtrzymać trwały i solidny wzrost gospodarczy na kilkuprocentowym poziomie, Stany Zjednoczone muszą do 2030 r. dodać do swojego naturalnego rezerwuaru siły roboczej 25 mln nowych pracowników. Europa powinna ściągnąć ich jeszcze więcej, bo aż 45 mln. Problem polega na tym, że wysoko rozwinięte gospodarki Zachodu potrzebują nie tylko świeżej, lecz także dobrze wykwalifikowanej siły roboczej. Tylko wówczas będą w stanie utrzymać przewagę pod względem innowacyjności.

Problem w tym, że na świecie jest wprawdzie dużo rąk do pracy, ale niekoniecznie nadają się one do tej przynoszącej największe profity. Jak dowodził w niedawnym raporcie „Harvard Business Review”, tylko 25 proc. bazy siły roboczej w Indiach poradziłoby sobie w zachodnich firmach. W innych krajach rozwijających się ten odsetek jest jeszcze niższy. A zachodnie gospodarki już zaczynają się dusić z powodu braku odpowiednich pracowników. Według niemieckiej Izby Przemysłowo-Handlowej (DIHK) aż 70 proc. tamtejszych pracodawców sygnalizuje, że nie może w pełni rozwinąć skrzydeł z powodu chronicznego problemu ze znalezieniem dobrze rokujących wykwalifikowanych talentów.

Potrzebnego pracownika zawsze można podkupić konkurencji, rzucając na stół więcej pieniędzy. Doświadczeni headhunterzy wiedzą jednak, że ten sposób działa tylko do pewnego momentu. – Na najwyższym korporacyjnym szczeblu, gdzie od decyzji o tym, kogo zatrudniamy, zależą miliony albo miliardy, trzeba polować na pracownika za pomocą innych, bardziej wyrafinowanych metod – uważa Bill Conaty, amerykański menedżer, który do spółki z Ramem Charanem wydał właśnie za oceanem książkę „The Talent Masters” („Szlifierze talentów”). Ich zdaniem w ciągu kilku najbliższych lat walka na globalnym rynku wymusi nawet na średniej wielkości zachodnich przedsiębiorcach bardziej uważne zarządzanie kapitałem ludzkim.

Kuźnie biznesowych kadr

Najskuteczniejszych metod najlepiej uczyć się od tych, którzy od lat uchodzą za modelowe kuźnie biznesowych kadr. Na przykład od koncernu Procter & Gamble. Firma z amerykańskiego Cincinnati, założona w 1837 r. przez dwóch brytyjskich imigrantów, z których jeden potrafił robić świece, a drugi mydło, zatrudnia dziś 127 tys. osób i kontroluje wiele popularnych marek, takich jak Ariel, Duracell, Pampers czy Always. Badacze historii amerykańskiego kapitalizmu podkreślają, że sukces P&G zawsze zawdzięczał pionierskim pomysłom. Tak było już w latach 80. XIX w., gdy szefostwo nagradzało pracowników udziałami w firmie, skutecznie obniżając ich skłonność do strajkowania. Potem w latach 20. ubiegłego wieku Procter & Gamble jako jedna z pierwszych firm odkrywała uroki raczkującego radia, zamawiając reklamy swoich produktów w formie krótkich słuchowisk obyczajowych, do których przylgnęła nazwa „opera mydlana”. W ostatnich latach P&G znów stał się prekursorem biznesowej nowinki: tym razem świadomego wyławiania, kreowania i utrzymywania menedżerskich talentów. To właśnie z jego stajni wyszli w ostatnim ćwierćwieczu tacy rozgrywający amerykańskiego biznesu, jak Steve Ballmer (dziś szef Microsoftu), Meg Whitman (autorka sukcesu eBaya, a ostatnio kandydatka na gubernatora Kalifornii) czy prezes Boeinga Jim McNerney. Podobnym dorobkiem może się pochwalić tylko amerykański konglomerat General Electric (GE), któremu przez lata szefował guru w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi Jack Welch.

To oni jako pierwsi wpadli na pomysł, że chcąc ściągnąć z rynku najbardziej wartościowe perełki, trzeba im obiecać, że nie zostaną wrzucone do jednego worka z resztą pracowników. Krótko mówiąc, zerwać z pozorami równości i postawić na sprawdzony elitaryzm. General Electric na przykład przyporządkowuje każdego zatrudnionego do jednej z trzech grup. Kryterium podziału jest poziom oczekiwań, jakie pracodawca wiąże z różnymi pracownikami. Z kolei Hindustan Unilever, dynamicznie rozwijająca się spółka córka holendersko-brytyjskiego olbrzyma, tworzy listę najlepiej rokujących. Te podziały mają często niewiele wspólnego z formalną korporacyjną hierarchią i niekoniecznie oddają istniejące relacje służbowe. Oczywiście wiedza o tym, kto do jakiej grupy należy, nie jest tajemnicą. Chodzi przecież o to, by wybrani czuli się w ten sposób dowartościowani, a reszta próbowała im dorównać i dołączyć do ekskluzywnego grona.

Listy najzdolniejszych są jednak czymś więcej niż tylko narzędziem motywacyjnym. – Chodzi nie tylko o zaoferowanie najlepszym pracownikom miejsca pracy, lecz także o stworzenie im warunków do robienia kariery. Dla ludzi na najwyższym poziomie to ważniejsze niż dodatkowe motywacje finansowe – uważa Bill Conaty. Dlatego właśnie obecny szef GE Jeff Immelt publicznie chwalił się tym, że doskonale zna osobiste predyspozycje 600 najlepiej rokujących pracowników swojej firmy, a nawet ich sytuację rodzinną i najskrytsze ambicje. Novartis prosi swoich liderów, by sami budowali plany karier i przekazywali je firmowym mentorom. Najwięksi inwestują w szkolenie swoich elit. GE wydaje na przykład rocznie okrągły miliard dolarów na utrzymanie szkoły menedżerskiej w Crotonville.