W dobie okrojonych budżetów i programów optymalizacji kosztów jedną z najistotniejszych trosk najwyższej kadry menedżerskiej jest redukcja do minimum liczby popełnianych przez organizację błędów. Powód jest prosty: większość błędów (szczególnie popełnianych przez mniej doświadczonych menedżerów) oznacza konkretne straty finansowe – czy to w postaci zmarnowania szans biznesowych, czy stworzenia niepotrzebnych kosztów.

Jednym ze stosowanych powszechnie rozwiązań w takich sytuacjach jest obniżanie kompetencji i zakresu decyzyjności menedżerów i przeniesienie ich na wyższy poziom. Takie rozwiązanie nie rozwija jednak ani menedżera, ani organizacji i z góry skazuje nas na wieczne centralne sterowanie.

Strach przed błędami

Strach przed błędami nie tylko zmusza kadrę zarządzającą do pozostawiania decyzyjności w swoich rękach, ale także powstrzymuje ją przed awansowaniem osób, które nie są w 100 proc. gotowe do nowej roli. Poza popełnieniem kosztownych błędów dyrektorzy generalni boją się, czy nominowany kandydat do awansu sobie poradzi, a także jak dużo czasu trzeba będzie mu poświęcić.

Takie myślenie powoduje, że często na wolne stanowiska wyższej kadry menedżerskiej pozyskuje się gotowe osoby z rynku, w większości przypadków dużo droższe niż wewnętrzni, prawie przygotowani, kandydaci. To z kolei rodzi nie tylko frustrację ludzi ze względu na brak perspektyw na rozwój swojej kariery, ale także poczucie niesprawiedliwości, że zewnętrzni kandydaci są lepiej wynagradzani. Łatwo wywnioskować, że pracownicy takich organizacji będę chętniej szukali możliwości awansu na zewnątrz, a już szczególnie ci, na których powinno nam najbardziej zależeć, czyli talenty.

Mistrz – uczeń

Jednym z rzadko stosowanych, a efektywnych sposobów zapewnienia sukcesu takiemu kandydatowi do awansu jest wzmocnienie go w pierwszym okresie jego działania mentorem.

W odróżnieniu od coacha (osobistego trenera) mentor nie pracuje nad postawami i zachowaniami podopiecznego, ale poprzez przekazywanie swojej wiedzy, umiejętności i doświadczeń oraz wspólną pracę nad konkretnymi problemami rozwija adepta w danym obszarze.

Kandydatem na mentora może być zarówno osoba z wewnątrz organizacji, jak i z zewnątrz. Ważne jest jednak, żeby mentor:

● był autorytetem w dziedzinie, którą rozwijamy (czy to w zakresie wiedzy specjalistycznej, czy zarządzania),

● miał szerokie doświadczenia: najlepiej stał minimum o jeden poziom wyżej w organizacji niż osoba mentorowana,

● był prawdziwie zainteresowany rozwijaniem innych i gotowy do podzielenia się wszystkim, co wie,

● miał silne kompetencje komunikacyjne i interpersonalne.