W pewnej firmie z Pomorza pracownicy wybrali spośród siebie 15 talentów, bo tak kazał im szef. Wskazane osoby poczuły się jak nominowani bohaterowie programu Big Brother. Przełożeni patrzyli na nich z podejrzliwością, że przejmą ich posady, na wszelki wypadek odsunęli się od nich także ich koledzy.

To niejedyny groteskowy przykład wdrażania w Polsce programów rozwijania talentów na siłę. Eksperci szacują, że taki typ zarządzania stosuje nawet co trzecia firma w kraju.

Sytuacja ta ma się jednak zmienić. Redukcja kosztów wymuszona spowolnieniem gospodarczym spowoduje, że część nieprzemyślanych programów wkrótce zniknie z rynku.

Zarząd bez sukcesora

Szymon Milonas, współtwórca polskiego badania talentów w Hay Group Jak sięgać gwiazd, jest przekonany, że korekta programów przeznaczonych dla talentów zadziała uzdrawiająco na firmy.

– Szczyt zainteresowania zarządzaniem talentami przypadł w Polsce na okres spowolnienia gospodarczego. Spowodowało to, że wiele firm musiało znaleźć racjonalne przesłanki na ich wprowadzenie i wówczas okazywało się, że potrzebne są argumenty wiążące ten proces ze strategią biznesową. Tymczasem jeśli pomysł był tworzony przez sam dział HR, takich argumentów brakuje – mówi Szymon Milonas.

Dzieje się tak również w przypadku polskich filii korporacji, które wprowadziły programy na wzór rozwiązań stosowanych w zagranicznych oddziałach. Problem w tym, że na Zachodzie projekty pozyskiwania i rozwijania kluczowych dla biznesu pracowników w wielu przypadkach mają swoje uzasadnienie jedynie dlatego, że średnia wieku członków zarządów wynosi powyżej 50 lat. Dzięki programom dla talentów przedsiębiorstwa te mogą więc pozyskać przyszłych sukcesorów, ludzi gotowych zmierzyć się z każdym krytycznym zdarzeniem w przedsiębiorstwie.

W Polsce, w większości firm, nie ma jeszcze takiej potrzeby kompletowania kadry zapasowej.

– W zarządach pracują głównie ludzie młodzi, którzy nie mają żadnego interesu w tym, aby szkolić sobie konkurencję, stąd rozwijanie talentów często przypomina tam kłopotliwy dla wszystkich gadżet, z którym nie wiadomo, co robić – uważa Piotr Ławacz, doradca firmy Consultants/Huthwaite Polska.

Mam talent

Ale nawet wówczas, gdy program rozwijania talentów nie ma na celu zapewnienia sukcesji, jest on dla wielu polskich przedsiębiorstw dużym problemem. Wiele z nich nie umie bowiem trafnie wskazać ludzi niezbędnych firmie w perspektywie pięciu czy dziesięciu lat. Proces myślowy kończy się zwykle na zaspokojeniu bieżących potrzeb biznesowych. Jest to błąd popełniany nagminnie również przez zachodnie korporacje.

– Jeszcze trzy lata temu talenty od ryzyka nudziły się w bankach. Nikogo temat ryzyka nie interesował. Doceniani byli za to genialni spekulanci – przypomniał kilka dni temu podczas wykładu na Kongresie Kadry 2009 w Warszawie prof. Andrew Mayo, międzynarodowy ekspert od strategii HR.

Zdaniem specjalistów, idealnym rozwiązaniem jest sytuacja, gdy firmy w miarę swoich możliwości kolekcjonują talenty w różnych dziedzinach. Zatrudniają osoby, które pomogą swoimi pomysłami wyciągnąć przedsiębiorstwo z bieżących kłopotów, ale też są motorem napędowym zapewniającym przewagę konkurencyjną na rynku.

– Warto pamiętać, że wytypowanie talentu to zobowiązanie w obie strony. Firma umożliwia danej osobie rozwój, ale ta musi odwdzięczyć się jej większym zaangażowaniem niż pozostali pracownicy i lojalnością – przypomina Piotr Ławacz.

OPINIA

WOJCIECH PRZYBYŚ

dyrektor generalny firmy Quintiles, najlepszy pracodawca 2009 roku

Wychodzimy z założenia, że każdy pracownik ma jakiś talent. Nie ma złych pracowników, są tylko niewłaściwe metody ich doboru oraz zarządzania nimi. Bardzo starannie dobieramy ludzi do współpracy, pomagamy im wdrożyć się przy pomocy mentorów, a także kierujemy ich karierami w sposób indywidualny. Zanim awansujemy kogoś, przyglądamy mu się uważnie (ocena 360 stopni), badamy jego potencjał, ale też jego faktyczne potrzeby i oczekiwania.

Najzdolniejszych i najbardziej efektywnych pracowników identyfikujemy w trakcie okresowych weryfikacji wyników. Proponujemy im udział w zadaniach poszerzających zakres odpowiedzialności i doświadczeń. Osobom z pierwszej dwudziestki zawsze mówimy o wysokiej ocenie ich pracy, ale nie informujemy, że znaleźli się w puli tzw. talentów. Nie chcemy nadmiernie rozbudzać ich oczekiwań ani obiecywać rzeczy, których być może nie będziemy w stanie spełnić. Wiadomo, że nie ma nic gorszego jak rozczarowanie.