Ponad 40 proc. nowo mianowanych menedżerów w Polsce nie sprawdza się i jest zwalnianych w ciągu pierwszych 18 miesięcy swojej nowej pracy. Są to dane szacunkowe, powtórzone za najnowszym amerykańskim badaniem przeprowadzonym przez Center for Creative Leadership in Greensboro oraz firmę Manchester Partners Intrenational na prawie tysiącu dyrektorów personalnych.

- Z naszych wyliczeń wynika, że pod względem nietrafionych awansów menedżerskich polskie wyniki są co najmniej równe amerykańskim - twierdzi Paweł Motyl, dyrektor generalny ICAN Institute.

Syndrom prymusa

Zdaniem Pawła Motyla sytuacja taka wynika głównie stąd, że większość pracodawców nie ma programów kompetencyjnych, które pozwoliłby przygotować nowo mianowanych szefów do pełnienia nowych ról zawodowych. A to elementarny błąd.

- Typową dla Polski ścieżką awansu jest mianowanie na kierownicze stanowisko najlepszego specjalisty z danego obszaru. Tymczasem specjaliści ci najczęściej nie posiadają umiejętności wystarczających do pełnienia ról menedżerskich. Fakt ten szybko staje się powodem podwójnej porażki. Firma traci świetnego specjalistę, zyskując w zamian kiepskiego menedżera - komentuje ekspert z ICAN Institute.

Z opinią tą w pełni zgadza się Arkadiusz Świderski, partner firmy doradczej Morgan Brown Group. Przypomina on, że w Polsce najczęściej awansuje się pracowników za ich kompetencje i wiedzę merytoryczną, a zwalnia za brak umiejętności interpersonalnych.

Zdaniem Arkadiusza Świderskiego badania menedżerów idealnie wpisują się w wyniki innych, także dopiero co przeprowadzonych badań na temat przywództwa w Polsce.

Z badań tych wynika m.in., że nowo mianowani na szefów specjaliści nie są prawie nigdy badani w firmach pod kątem predyspozycji menedżerskich. W rezultacie osoby te, zaczynając zarządzanie ludźmi, wprowadzają zwykle ten sam, jedyny znany sobie model kierowania pracownikami, tzw. model normatywny. Polega on m.in. na budowaniu swojej pozycji zawodowej poprzez podkręcenie podwładnym tempa pracy i zwiększaniu wymagań (skoro ja mogę ciężko pracować, to inni też) oraz asekuranckim odwlekaniu trudnych dla siebie decyzji w nieskończoność.

- Są to dość typowe zachowania menedżerów, którzy szybko awansowali z pozycji specjalisty na szefa. W swojej dotychczasowej pracy podejmowali oni bowiem decyzje na podstawie racjonalnych danych, byli zdani na własne siły. Tymczasem w pracy menedżera tak się nie da pracować - podkreśla Arkadiusz Świderski.